Rozwój pracowników w XXI wieku.

Jak zmieniają się możliwości edukacyjne pracowników?

10-15 lat temu rozwój pracowników polegał na wysyłaniu ich na szkolenia. Wewnętrzne, bądź zewnętrzne, czasami też konferencje. Ważne, żeby zakończyły się certyfikatem. Czasami były mocno skupione na wiedzy, innym razem na umiejętnością. W niektórych przypadkach również na postawach. Jednak w dużej części były one szczególnie ważne dla pracowników, wierzących, że jest to kolejna pozycja do wpisania w CV. Szybko okazało się, że „zaliczanie” szkoleń ma niewiele wspólnego z prawdziwym rozwojem. A ten, najczęściej jest wynikiem zbierania doświadczeń zawodowych. Jednak rozwój organizacji nie może być skupiony tylko na wymianie doświadczeń, ponieważ szybko osiągniemy poziom, którego sami będziemy ograniczeniem. Co więc robić?

W pewnym momencie (trudno określić dokładnie kiedy, ale można przyjąć, że na początku lat dwutysięcznych) pojawiły się na rynku projekty grywalizacyjne. W tym momencie wiele działów szkoleń w ogromnej liczbie firm, doszło do wniosku, że niezbędne do nauki jest zaangażowanie „w naukę”, więc to narzędzie jest lekiem na całe zło. Niestety, nie było nim i ciągle nie jest.

Przechodziliśmy, i pewnie w wielu przypadkach ciągle przechodzimy, przez epokę e-learningu oraz blended learningu. Pierwszy, zdecydowanie online’owy, oraz drugi, który stał się hybrydą tradycyjnego podejścia i wsparcia rozwojowego z wykorzystaniem internetu, okazały się tylko dodatkowym narzędziem. Bardzo szybko przekonaliśmy się, że posiadają one wiele ograniczeń

Są jeszcze power speach’e, burze mózgów, warsztaty z wymianą doświadczeń, projekty wsparcia liderów, talentów i gwiazd. Gdy dołożymy do tego różne formaty i metody (video, książki, filmy, aplikacje, plakaty, ulotki czy infografiki) to okazuje się, że aktualnie wybór jest niesłychanie duży. Nie sposób nie wspomnieć o coachingu i mentoringu!

Tylko jak z tego korzystać? Jak uporządkować narzędzia rozwojowe, żeby były naprawdę rozwojowe, a nie dostarczały wiedzy jednocześnie demotywując do jej wykorzystania?

Jestem orędownikiem twierdzenia, że działy szkoleń powinny zmienić swoją nazwę na działy rozwoju. Powód jest prosty: coraz rzadziej za rozwój odpowiedzialne są tylko szkolenia. To tylko jedno z dostępnych (i wcale nie najważniejsze) narzędzi. Natomiast dział rozwoju powinien zająć się przede wszystkim tworzeniem narzędzi rozwojowych i motywowaniem do ich wykorzystania. Marketingowcy powiedzieliby: komunikacją do konsumenta (w tym przypadku konsumentem jest pracownik).

Od czego zacząć?

Na początek warto się zastanowić jaka jest różnica pomiędzy zaangażowaniem w pracy i zaangażowaniem do rozwoju. Bardzo często pojawia się pytanie: jak ludzi zachęcić do rozwoju (jestem o to stale pytany przez moich Klientów). Najprostsze odpowiedź to: pokazać im, że to czego mają się nauczyć pomoże im w wykonywaniu ich pracy. Możemy oczywiście zaproponować zdobywanie punktów i medali za osiągnięcia jak w projektach grywalizacyjnych, tylko czy na pewno o to nam chodzi? Czy nie lepiej, łatwiej i bardziej efektywnie pokazać pracownikom, że wysiłek, który muszą włożyć w edukację jest zdecydowanie mniejszy niż korzyści zawodowe (lub czasami osobiste), które dzięki niemu osiągną? Oczywiście, że lepiej. Jednak tu możemy wrócić do pytania z początku akapitu. Żebyśmy mówili o świadomym zaangażowaniu do rozwoju, musimy mieć ludzi zaangażowanych w pracę. A o to zdecydowanie trudniej.

Lista najpopularniejszych grzechów zabijających zaangażowanie i motywację przedstawia się następująco:

1. Niewłaściwe osoby awansowane na stanowiska menedżerskie! To od nich w największym stopniu zależy klimat w zespole, przydzielane zadania i samopoczucie pracowników.
2. Wartości (misja, zasady, czy jakkolwiek je nazwiemy) wiszące na ścianie u Prezesa i w sali konferencyjnej są fikcją. Zazwyczaj nie mają żadnego odzwierciedlenia w rzeczywistości.
3. Pracownik staje się numerkiem. Niestety, dotyczy to zdecydowanej większości firm, a poradzenie sobie z takim podejściem jest wyjątkowo trudne. Wymaga zmiany mentalności osób zarządzających.
4. Odpowiedzialność pracownika jest fikcją! Tak samo jak fikcją jest jego partycypacja w sukcesie!
5. Szefowie, którzy nie chwalą za dobrą pracę (bo przecież ona ma być standardem), ale wytykają każde niedociągnięcie.
6. Brak humanizmu – organizacje są wystarczająco silnie nastawione na wynik (raporty, dane, cyfry, itp.), więc ludzie powinni skupić się na ludziach.
7. Chora hierarchizacja. To, że ktoś jest szefem nie oznacza, że: ma zawsze rację, nie może rozmawiać z pracownikami, nie ma prawa mieć czasu dla innych.
8. Poukrywani TOP – menedżerowie. W każdej organizacji są ludzie na wysokich stanowiskach, o których ludzie słyszeli, że istnieją. Pewnie są zaangażowani, ale warto to od czasu do czasu pokazać.
9. Sieroctwo porażek i brak celebracji sukcesów. Gdy jest źle to winni są ONI, ale każdy sukces należy do nas.
10. Biurokracja. To nie wymaga komentarza.

W dobie szybkich zmian na rynku stała edukacja personelu jest zarówno koniecznością (niezbędną do istnienia) jak i szansą na wyprzedzenie konkurencji. Jednak do prawdziwego rozwoju potrzebna jest prawdziwa motywacja. Jak widać na liście powyżej – dotyczy ona funkcjonowania firmy w całości, a nie tylko w wybranych fragmentach. Wspólnie z moim zespołem pracujemy nad tym, żeby ludzie w organizacjach stawali się lepsi. Pracujemy tak, żeby nie tylko się uczyli, ale wiedzieli też jak wykorzystywać swoją wiedzę w praktyce. Jednak przede wszystkim pokazujemy jak wpłynie to na ich codzienną pracę.

Zaangażowania i motywacji nie da się zbudować jednorazowym spotkaniem. Wymaga to wieloetapowej i całościowej zmiany w organizacji. Często przypomina proces leczenia ludzkiego organizmu. Najpierw następuje etap diagnozy i przepisania zaleceń. Następnie wdrożenie leczenia i obserwacja jak organizm reaguje na zaleconą terapię. Później następuje korekta poszczególnych środków (zalecanych preparatów), rehabilitacja i wreszcie organizm staje się zdrowy. Wymaga to pracy wielu osób i często trwa bardzo długo. Jednak odpowiedź na pytanie „czy warto” jest tylko jedna.