Co najbardziej wpływa na rozwój kompetencji sprzedażowych zespołu?

Dbamy rozwój kompetencji – to wyrażenie mogłoby znaleźć się w jednym z pierwszych punktów wizji większości firm. Niezwykle oczekiwana i pożądana postawa każdego pracownika. Rozwój kompetencji sam w sobie jest kompetencją i wymaga odpowiedniego podejścia pracownika jak i wsparcia organizacji. O co należy zadbać, aby umożliwić ludziom stawanie się lepszymi handlowcami?

Każdy posiada swój zasób wiedzy i umiejętności, które wynikają z odbytych szkoleń, przeczytanych książek, zdobytego doświadczenia. Wykonując telefony, spotykając się z klientami, negocjując, zajmując się obsługą posprzedażową czyli robiąc to, co należy do obowiązków każdego sprzedawcy, poddają je testom i są w stanie stwierdzić, które działają lepiej, które nieco gorzej, a które całkowicie się nie sprawdzają. Dobrzy handlowcy dlatego sprzedają lepiej od innych, ponieważ posiadają unikalne, własne sposoby na skuteczną sprzedaż swoich produktów i usług. Wraz ze zdobywaniem doświadczenia wypracowali sobie takie umiejętności, które wyróżniają ich na tle pozostałych. Ich wyniki nigdy nie biorą się z przypadku, wiedzą co robią inaczej od pozostałych, są w tym powtarzalni i dlatego skuteczni.

Takie osoby wciąż poszukują sposobów do osiągania celów sprzedażowych. Bez względu na to czy mają na to firmowe przyzwolenie, czy dali je sobie sami – eksperymentują w poszukiwaniu optymalnych rozwiązań – gdyby byli firmą, nazwalibyśmy ich organizacją uczącą się. Marnotrawstwem byłoby przeszkadzać im w dzieleniu się swoimi praktykami – zwłaszcza, że chęć przekazywania wiedzy i edukowania jest jednym z powodów, dzięki którym osiągają ponadprzeciętne wyniki, na co dzień robią to z klientami. Należy przenieść to, co robią oni do całej organizacji. Zbudowanie klimatu, w którym uczenie siebie i innych jest naturalnym i pożądanym zachowaniem jest istotnym elementem do rozwoju pracowników. Ci najlepsi nadal będą chcieć być najlepszymi – co zmotywuje do dalszej pracy i nigdy nie pozwoli zatrzymać się w miejscu.

Dużą przeszkodą w rozwoju są obiekcje handlowców do własnych produktów. Te obiekcje są bardzo często obiekcjami samych klientów – możliwość ich pozyskania, to przy odpowiednim zarządzaniu i otwartości organizacji, pozwoli zrobić olbrzymi przeskok jakościowy działalności. Oczywiście możemy robić anonimowe ankiety, aby poznać opinie, ale to, co da pewność są dobre relacje pracowników z Managerem. Sprzedawcy muszą czuć wsparcie, zrozumienie i być przekonani, że ich sugestie nie zostaną odebrane jako narzekanie, a troska o swoją firmę. Poradzenie sobie z tą przeszkodą pozwoli handlowcom pójść naprzód. To samo co motywuje klientów do nawiązania relacji z nimi, pozwoli zbudować dobre stosunki z Managerem. Są cztery główne powody, dla których ludzie wchodzą ze sobą w relacje. Pierwszy to korzyść, tu sprawa jest całkiem prosta, każdemu pracownikowi opłaca się mieć dobre relacje ze swoim przełożonym.

Drugi to powody towarzyskie – dobrze się czujecie w swoim towarzystwie. Trzeci to bycie interesującą osobą. Czwarty to posiadanie pożytecznej wiedzy i możliwość nauczenia się czegoś pożytecznego w kontakcie z tą osobą. W ten sposób Manager ma możliwość pozyskania ważnych informacji oraz urzeczywistniać jeden z elementów organizacji uczącej się – dzielenie się wiedzą ze swoimi handlowcami, bo Ci chętnie go słuchają.

„Wygrywa tylko ten, kto ma jasno określony cel i nieodparte pragnienie, aby go osiągnąć” Napoleon Hill.

Nie można odmówić mu racji, odnosząc go do perspektywy rozwoju kompetencji, to co należy dodać, to jasno określone kryteria oceny. Aby się rozwijać pracownik musi wiedzieć, w którym miejscu się znajduje i co dokładnie musi zrobić, aby określony cel osiągnąć. To daje mu również przestrzeń do eksperymentowania, podejmowania ryzyka i szukania kreatywnych rozwiązań. Powielanie zachowań sprawdza się, gdy dają oczekiwany efekt, ale powtarzanie nieskutecznych wzorców, to gwarantowana porażka.

Poza uczeniem się od lepszych od siebie i współpracy z Managerem, to co powinno dawać impuls do zmiany jest moment tuż przed końcem okresu rozliczeniowego z realizacją celu na poziomie 15%. W tym momencie handlowiec uruchamia wszelkie mechanizmy obronne, jakie tylko potrafi wymyślić – słabe leady, CRM nie działał, mail nie doszedł, klienci są źli i niedobrzy, rynek jest specyficzny. Tu przydadzą się pozabudżetowe kryteria oceny jak ilość nawiązanych kontaktów, jakość spotkań, skuteczność w ich umawianiu i weryfikacja jak radził sobie z ich wykonaniem na przestrzeni całego miesiąca. W tym aspekcie należy być sprawiedliwym, Managerowie przy ocenie sprzedawców uwielbiają odwoływać się zjawiska w psychologii, którym jest egotyzm atrybucyjny – jego objawem jest szukanie usprawiedliwień zewnętrznych ich pracy, handlowcy robią to, aby poprawić własną samoocenę, ale Managerowie powinni znać też zjawisko, które nazywamy podstawowym błędem atrybucji, a polega na szukaniu wyjaśnień w przyczynach wewnętrznych – przy ignorowaniu wpływów sytuacyjnych, zewnętrznych.

Pisząc ten artykuł przypomniała mi się historia z meczu piłkarskiego ligi okręgowej. Napastnik drużyny, której kibicowałem – ewidentnie na ogromnym kacu – niechętnie poruszał się po boisku. Jego trener szybciej biegał przy linii niż on za piłką. Szkoleniowiec ewidentnie zdenerwowany przebiegiem sytuacji, próbował zmotywować swojego zawodnika krzykiem: „Franek ZAP*******”. Na nieczynnym lotnisku, na którym rozgrywał się mecz zapadła głęboka cisza, kibice gości i gospodarzy w większym napięciu niż przy pierwszej sytuacji bramkowej, czekali na rozwój wydarzeń, kilka rzędów dalej dało się słyszeć cichy głos wsparcia: ”Franek, Franek, Franek”. Ten spojrzał na trenera i wykrzyczał: „lepiej mądrze stać, niż głupio biegać”. Niestety moja drużyna przegrała, obstawiam, że powodem był fakt, że Franek strzelił mniej goli niż napastnik gości. Po trybunach przeszedł szept kibiców, który wyjaśnił sytuację, otóż Franek zawsze wolał być bramkarzem.

Nikt nie lubi czuć się jak trybik, nawet w dobrze funkcjonującej maszynie. Lubimy mieć wpływ na to, jak wygląda nasza praca. Mieć możliwość kształtowania jej przebiegu i czuć gotowość organizacji do dostosowywania się – jeśli tylko ta wola spójna jest z przyjętym kierunkiem firmy. Taka elastyczność dodaje motywacji, również do nauki. Nie możemy mówić o tym, że zależy nam rozwijaniu kompetencji sprzedażowych, skupiając się i naciskając wyłącznie na wynik finansowy. Takie zachowanie można opisać jako brak spójności i łatwo, a wręcz słusznie można zarzucić mu hipokryzję. Pozwól swoim handlowcom wpływać na to jak wygląda ich praca, a zyskasz zaangażowanych i zmotywowanych pracowników, w których interesie będzie, aby każdy nowy sprzedawca w Twoim zespole jak najszybciej wyrównał lukę kompetencyjną i zrównał się z ich poziomem.